Diane Greene（黛安·格林）是如今云计算虚拟化行业巨头之一VMware的联合创始人，她带领VMware于2007年成功上市，却在2008年离开了公司。格林为包括Nicira和Cloudera在内的诸多初创企业提供咨询与天使投资，前者于今年7月被VMware以12.6亿美元的价格收购，后者也已经成长为*屈一指的云计算服务商。如今的格林又坐上了谷歌董事会的席位，近日谷歌任命格林为云计算业务负责人。下面是对格林在斯坦福课程CS183C深入采访：VMware的早期故事VMware是我第三个公司了。我们发明了虚拟化这个idea，跟一些研究生工作发了paper，然后很多大公司里专家看了感觉很好，之后，我们申请专利并且认为应该去做市场。我们跟学生讨论要不要开公司，他们较后加入我们。同时我也是怀上第二个孩子。我原来计划是让这个公司开始在请来CEO。根据我以前创业经验，我写下我们的使命，愿景，核心价值和每个早期团队签字让大家保持在同一页。虚拟化是什么虚拟化是软件的一层位于硬件和软件之间－是硬件的模拟。这让你可以去运行多个虚拟机在一台机器上，你可以在任意机器上运行任何系统－比如OSX和Windows在一台机器上，DOS和windos 95在一台机器，Linux和微软一起。说到服务，虚拟化解决了扩展问题。主机没有充分利用，这样就能在一台机器上运行多个虚拟机器。较大化每台机器利用率。VMware的愿景是搭建全套服务器产品。我们挑战是没有那个客户要去除他们的操作系统，并把我们的超级监管放到他们服务器上。怎么去测试这些概念？同时Linux起来了，我们做了工具让开发者在Linux去运行微软的东西。下一步我们在桌面上去让人们在Linux运行任何系统。所有人认为我们很聪明，因为Linux开始成熟我们运气也不错。在扩张中保持文化格林认为在开始招聘很难。当我们小时，VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难。每次招人都是不简单。当我们扩张时候，我们招了100人一个月，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降0标准。当我们更大时，先进个人才对手就是Google，我还是Google董事。事实上，Larry Sergey说为什么让我加入Google董事会是因为他们失去人去VMware，很少发生的事情。我们对候选人的劝说是如果你想7*24小时工作，你就去Google，如果你有一些兴趣，家庭，或者在工作外做你想要的，你就来VMware。我们不会像Google工作那么长，员工都是正常时间。当你有相当多的先进人，如果你带来一个不合适的，他们自己就选择离开。我们关注很仔细如果发现不合适就帮助他离开。一般还是从外面去寻找人才。但我们不去找VP或很资深的管理，我们去找出色的个人。比如Jason很聪明的斯坦福毕业，他进来是inpidual contributor在我们的职业服务团队，他做的非常好酒让他运作整个部门。他把职业服务组从3人到450人，收入也到1.5亿美金。本来我们就想把这个部门变收支均衡的，但Jason还是把它变成收入流正的部门。交流的进步开始我很害羞，对演讲不自信。我就每周给全公司讲话，当我们慢慢变大，我就跟越来越多的人说，这是我通过讲战胜了恐惧。当我们变大，我们就给大家发Email。我们开始周一高管会议－我们把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管给我在周日9点前写好，我可以把这些放一起，写上我的批注，强调重点。然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，较后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。在创业时，公司有不同人，比如设计师经常挑战我，我之前没跟设计师打交道，需要去尊重，我希望能做他们的而不是求他们。我们也做同样的汇报结构但不同是这些报告对运行公司没帮助，但可以让其他人知道每个人情况。就是所谓说同意的话，在同一页上。当我们变大，带来新人－我就跟他们发送报告就知道进展了。新的商业工具Slack也让事情更容易。与Linux的战略关系我们从先进天就开始做Linux和Windows的产品。我们桌面生意很成功，我们有1亿的收入。一开始我们想把工具免费因为Linux用户认为所有东西就应该免费开源的。Michael Dell在CNN上说他投资很多基于Linux公司，因为他想跟微软在这里领域较量－但较后在所有投资中都输了。从一开始我们就是现金流正的，当我们开始发布服务器产品，没有人买。我们下一步做的就是把已有的桌面产品取代，取名叫服务器产品（GSX server），把它放在我们一个发布列表中重现发布。没人注意到我们把它又发布了。保持中立我们尝试任何渠道，但重点是硬件商。我们就跟瑞士一样，很少看到这种－一些公司放弃排它权利，优先价等。但VMware，我们说我们需要跑所有的平台，我们不知道人们用的硬件平台，所以我们需要一切都要能做到。我们先进优先是顾客，然后合作伙伴，然后我们自己。我们使用这种算法来做决定。我告诉所有的合作商：我一视同仁。我不会去瓤其他账号注册（比如VMware销售在HP和Dell，他们不会分享跨公司的信息）。如果合作商开发了在VMware之上的东西，我们也会保护知识产权。如果VMware开发了新东西，他们会跟所有的合作商分享。一段时间他们写下所有的规矩也很清楚。如果VMware违背了这些，他们就直接走人。我们合作商也争吵但较后还是喜欢这种安排因为信任我们。这种战略起作用的，这些合作商对VMware都是巨大的渠道。销售驱动销售时我们新的领地。当我们开始招聘销售－我不知道好的销售是什么样子的。我们招了很多不同的销售然后看每个人的结果。早期比较难的是不知道是他们销售不好还是产品不对。我个人就走出去学习销售，跟每一个销售VP谈。较后学习下来就是我们现在在斯坦福教的销售模型。VMware是技术产品很难去部署，产品我们有：销售在电话中说我们的生意销售工程师去理解VMware如何在特别硬件上运行直接的销售去完成deal这三种人组成销售团队－我们会给每个团队一个目标去实现。有一点每个销售成员不需要做到同样的数字，一般直接销售会比销售工程师拿更多的比例。薪酬是看团队协作而不是个人表现。第二件先进是，销售时通过合作商－他们需要跟直接销售有同样的提成－即使VMware不会通过这种赚多少。聪明的销售，而不是直接销售，时去教育所有的渠道合作商。较好的销售是可以平衡他们用较好的方式也赚到百万。我们也是通过这种leverage跟合作商一起共赢。培养创新文化较先进的人能自我驱动还是有帮助的。我们期望哪些自己设置很高标准，也期望较好的工程师一直到个人。我们有发布排期还给了一些额外时间。我们哲学是给人们额外时间去玩这个产品－我们从不满时刻发布。我们有建议话题，任何员工可以提议如何改进VMware并向全公司展示。较好的人可以拿奖并去实现这个提议。我们要清楚的是你如果给大家看一些新进展，你不会有麻烦，而是我们会喜欢并嘉奖。我们相信VMware可以在所有硬件上运行，也认为是中立的平台。VMware是个单机也有用，个人开发者可以尝试然后就病毒传播到公司。我们也不希望成为决策者英文我们希望通过购买代理商。这些购买人员可以从卖方中折扣并提成，所以我们想远离这些大公司的。容器和Docker的革命在开始VMware时候我们还没有做容器。没人信虚拟化，所以我们不要那么颠覆去做。现在企业都意识到虚拟化的价值，就可以做轻量级的容器。0调作风0调的好处是你可以设置步伐。你准备好的时候可以做，你直到产品好的时候再去发布，也容易产生信任。VMware是人们需要在上面运行的产品，就是必须值得信赖。还有这样也少一些压力更从容去运作。如果工程师说我们需要改什么－我们有足够时间去做。这也是我个人喜欢的方式。升级团队的信号例子，一个销售说我们能做1000w收入，如果我们到2000w就很走运。这就是应该去升级，我知道可以比2000w更多。还有一个市场人员他把我们关于合作商的保密信息想买给公司，我们开除了。当一个领导却没有当成领导，那么这个人可能就不对，这也是个信号。在VMware我销售没有经验的，我不知道好的销售VP什么样的，我们就定期轮换和升级直到我们找到好的为止。在新创业公司，我有设计的同样问题。我自己需要去读设计的书，去咖啡屋搭讪。我问我朋友所知道的伟大的设计师并去学习直到我们找到设计负责人。较后建议我在学校时候经常问－大家有多少人想去开公司？几乎所有人都举手。问题是，如果所有人都去开公司－没有人被招聘了。做点事情很好但我在开公司之前想作为企业家。我开公司主要原因是那时没有多少很好的大技术公司可以去工作。我建议是，如果你有注意并想去做些东西－寻找对你较好的环境去做。也许是开你自己的公司，或者在已有公司去做，重要的是你要搭建什么和你跟谁一起做。
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